662 • 
Автор: Венера Ровенская
Есть руководители, которые увольняют быстро и часто: при первом сомнении расстаются с человеком, чтобы не тратить время на исправление ошибки найма. Есть те, кто увольняет редко, не потому, что мягче: они закладывают ошибку найма в саму систему заранее, как неизбежность, а не как провал.
Венера Ровенская, бизнес-стратег с более чем 20-летним опытом построения систем продаж и команд «с нуля», собрала практические принципы, которые помогают понять, кто действительно не подходит компании, а кто просто не прошёл честную проверку.
Начните с признания: идеальных сотрудников нет
Венера Ровенская:
«Как часто вы увольняете сотрудников? Лично я — редко. Идеальных сотрудников нет — может быть, ИИ это исправит, это конечно шутка... Поэтому работаем с реальностью и принимаем в команду тех, кто подходит, и в процессе усиливаем достоинства и нивелируем недостатки. Но помним: научить взрослого человека чему-то невозможно, результат будет только в одном случае — если он захочет этого сам»
Не путайте мотивацию со стимуляцией
Мотивация — всегда изнутри, стимуляция — всегда снаружи. Е.П. Ильин в «Мотивации и мотивах» (2000) разводит эти понятия чётко: мотив связан с личностным смыслом деятельности, стимул лишь запускает реакцию, не формируя устойчивого отношения к работе.
Венера Ровенская:
«Е.Н. Осин и Т.Ю. Иванова, адаптировав теорию самодетерминации Деси и Райана на российской выборке («Вопросы психологии», 2013), показали: сотрудники с внутренней мотивацией устойчиво вовлечённее и меньше выгорают, чем те, кого держат только премия или страх увольнения. Во взаимном выборе — сотрудник выбирает компанию, компания выбирает сотрудника — вес мотивации имеет решающее значение.»
Не переоценивайте резюме и собеседование
Рассчитывать, что резюме, входное тестирование, тесты по психологическому портрету и собеседование позволят идеально подобрать сотрудника, — иллюзия, причём не интуитивная, а измеренная.
Венера Ровенская:
«Шмидт и Хантер в своём знаменитом метаанализе 85 лет исследований подбора персонала («Psychological Bulletin», 1998) показали: обычное неструктурированное собеседование предсказывает будущую эффективность сотрудника с точностью около 0,38 — то есть чуть лучше подбрасывания монеты с элементами логики. Даже структурированное интервью в паре с тестом способностей редко поднимает эту точность выше 0,6. Резюме и «вайб» на собеседовании — не диагностика, а лотерея с чуть смещёнными шансами.»
Онбординг
Слово, которым сегодня называют процесс проверки практикой, пришло из морского языка. On board буквально означает «на борту»: фраза веками использовалась в отношении пассажиров и груза, поднятых на корабль.
Как отдельное существительное onboarding впервые фиксируется словарями в начале 1990-х — в исследовании занятости Сейчика и коллег, посвящённом стратегиям работодателей на рынке труда.
Но за пределы кадровых документов слово вышло только в начале 2000-х, заменив собой более простое «induction» — «ввод в должность».
Венера Ровенская:
«Сама идея, которую слово описывает, — организационная социализация, то есть процесс усвоения новичком норм, знаний и связей компании, — изучалась в академической среде задолго до появления модного термина: основополагающей здесь считается статья Ван Маанена и Шейна «Toward a Theory of Organizational Socialization» (1979). Практика старше слова почти на пятнадцать лет: то, что раньше называлось наставничеством и преемственностью, с приходом в Россию западных моделей стало называться онбордингом — отдельным ярлыком.»
Три слоя онбординга
Хороший онбординг устроен как минимум в три слоя: Организационный: доступы, документы, структура. Профессиональный: задачи, инструменты, стандарты качества как норма, а не подвиг. Человеческий: неформальные связи команды, негласные правила, к кому обращаться с вопросом без страха выглядеть некомпетентным.
Венера Ровенская:
«Первые два слоя закрываются программами адаптации почти всегда. Третий — реже, и в нём чаще всего прячется настоящий риск. Но даже безупречный онбординг не контролирует одну переменную — мотивацию самого человека. Без неё сотрудник отсиживает часы в ожидании, что не уволят сразу, сколько бы регламентов ни внедрялось и какого наставника ни назначай. Извне человека можно стимулировать долго и дорого. Мотивация запускается только изнутри, самим человеком.»
Испытательный срок — первая проверка совместимости
Испытательный срок — способ проверить то, что не видно на собеседовании, и по сути этап отбора, чья предсказательная сила приближается к работе по факту, а не к её описанию.
Это время, которое отводят, чтобы работодатель оценил деловые качества и профессионализм работника. А сам работник во время испытательного срока понимает, подходит ему эта работа или нет (ч. 1 ст. 70, ч. 4 ст. 71 ТК РФ). Условие об испытательном сроке вносят в трудовой договор (ст. 70 ТК РФ).
Испытание сотрудника длится не более трёх месяцев. У руководителя, главного бухгалтера и их заместителей испытательный срок дольше — до полугода. А если заключают срочный договор на 2–6 месяцев, испытание проводят в течение двух недель (ст. 70 ТК РФ).
Венера Ровенская:
«Так на диагностике и оценивается кандидат в любую серьёзную программу отбора: не по тому, что рассказано на входе, а по тому, что произошло за первые недели реальных действий.»
Уволить нельзя продолжать работать (в каждой истории запятая на своем месте.. Где ваша?)
Проходят испытательный срок не все, и причин несколько.
Кто-то отлично держится на собеседовании, а в реальных задачах теряется: навык самопрезентации оказался сильнее реального навыка работы.
У кого-то мотивация изначально была внешней — устраивался на любую работу, лишь бы устроиться, и вместе со стрессом поиска исчезает включённость.
Бывает и честное понимание посреди срока: не моя компания, не мои задачи и человек уходит сам. Уход в такой момент - точная работа самого инструмента проверки.
Отдельный случай - когда человек справляется с задачами, но не приживается в команде. Здесь важно разобраться, чья это проблема: его или команды, которая сама не умеет принимать новых людей.
Венера Ровенская:
«Отдельная категория — те, кто выбирает стратегию пересидеть: тихое минимальное присутствие, делать ровно столько, чтобы не за что было придраться, и ждать, когда срок закончится сам собой. Часто это чистый диагноз отсутствия мотивации — стимул есть, а внутреннего побуждения работать нет вовсе.
Соседняя, но более коварная категория — имитация бурной деятельности, классическое ИБД: видимость загруженности при почти нулевом результате на выходе. ИБД опаснее пересиживания потому, что маскируется под вовлечённость и первое время проходит проверку значительно легче — пока кто-то не сверит бурную деятельность с фактическими цифрами. В больших компаниях, корпорациях и на государственной службе распознать ИБД на испытательном сроке сложно. В микро-, малом и среднем бизнесе — проще. В любом случае, пока новый сотрудник не перешёл из испытательного срока в бессрочный трудовой договор, пристальное внимание к результатам — один из инструментов снятия ошибки найма…»
Обязательны цели и задачи и обратная связь по выполненным (или нет) измеримым показателям
Цена ошибки высока: если новый сотрудник не справляется с поставленными задачами, одностороннее внезапное увольнение всё равно невозможно. Трудовые отношения на испытательном сроке со стороны работника можно прекратить по собственному желанию (работник пишет заявление в произвольной форме, предупреждая за три дня), либо по инициативе компании — но тогда неудовлетворительные результаты должны быть зафиксированы в формате докладных и объяснительных, и договор расторгается по ч. 1 ст. 71 ТК РФ.
Выводы и факты
Испытательный срок честнее любого собеседования именно потому, что заменяет предсказание фактом.
Но у этой честности есть обратная сторона: она распространяется и на саму компанию. Если сотрудник не прошёл проверку, это не всегда значит, что не подошёл он, — иногда это значит, что не подошла система отбора, задач или обратной связи, через которую его провели.
Венера Ровенская:
«В последнем случае увольнение — не про сотрудника. Это про то, что компания провалила свой собственный процесс отбора. Можно ли сейчас честно сказать, что каждое расставание с сотрудником в вашей компании было именно о нём? Или иногда это было о системе найма и адаптации, которую никто не проверял?»
Венера Ровенская — бизнес-стратег с 20-летним опытом построения систем продаж «с нуля», автор программы «Лаборатория коммерческого мышления». Больше — во ВКонтакте.
Фото: пресс-служба
